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千亿房企谋变：权益销售下降明显 头部房企追求精细化

房企的业绩正在创新高。  

2019年的前11个月，碧桂园的全口径销售金额已达7515.4亿元，恒大、万科和融创都已站上5000亿元，保利、中海和绿地则紧追其后，2000亿元的阵营里排列着新城、世茂、华润和龙湖。  

截至11月，今年全口径销售金额达到千亿的房企已经有27家，销售金额在900亿-1000亿元的房企有7家，超过去年同期的25家和1家。  

近日，回忆起阳光城千亿元业绩的实现，阳光城集团执行董事长兼总裁朱荣斌以“幸运又忐忑”来形容。这家在2014年销售业绩不足300亿元的公司，提前完成了1800亿元的全年目标。  

和阳光城一起提前完成全年销售目标的房企还有8家，根据克而瑞的数据统计，包括世茂、龙湖、金科、中梁、禹洲、宝龙、中骏和雅居乐，恒大、招商地产、正荣、金茂等房企，距离今年目标也近在咫尺。  

但朱荣斌并不感到轻松，源自于市场大环境和发展逻辑的变化。12月5日，他对记者表示：“对于习惯了过去一样高增长的房企而言，未来面临着更大的考验。”  

在他的理解里，如何更加安全，如何适应不再高增长的未来，如何修炼好企业的内功等命题有待被进一步解决，这也是众多房企领军人都在思考的问题。  

权益销售下降明显  

全口径销售业绩创新高的背后，房企权益销售却在下降。权益销售额被认为能更客观衡量房企销售业绩、资金运用和战略把控水平的指标。  

记者根据克而瑞数据对比，2019年前11个月全口径过千亿元的27家大中型房企平均权益销售占比为72.3%，已经低于2018年的75.3%。当中有17家的权益占比低于各家去年全年数据，数量达近三分之二。  

头部房企中以华润置地、世茂、万科和金地的权益销售下降幅度最为明显，分别下降17%、16%、12%和10%。中型房企正荣、阳光城、中梁、中南和融信的权益占比也在下降，正荣降幅达12%，其余4家约9%。  

此外，融创中国、保利地产、新城、招商、华夏幸福、富力、雅居乐和奥园，9家房企的销售权益占比也呈小幅下降。  

目前的27家中，仅有恒大、中海、绿地、华夏幸福和富力5家的权益销售占比在90%以上。恒大最高，为95.1%。  

12月6日，一位不具名房企人士对记者表示：“权益销售下降的原因，跟近几年来房企之间加大合作拿地开发有关系，在统计销售金额时存在一定注水。”  

此外，结合财报中营业收入和预收账款进一步细看，也可以发现不少公司会有一定数量未结转项目。  

对于权益销售金额占比的下降，已经有房企作出明确的红线限制。比如，12月3日，禹洲地产副总裁、首席财务官兼公司秘书邱于赓对记者表示：“在未来一两年内，60%是底线。但在突破千亿元后，会着手提升权益占比。”  

在采访过程中，多家百强房企向记者表示，尽管一味追求全口径销售规模的时代已经过去，提升运营管控以及产品力势在必行，但房企不会在短期内放弃对规模的追求，这事关融资、拿地等利益诉求。  

眼下，在仅剩不到一个月的时间里，有房企在回款结转以及业绩诉求上存在压力。  

当中，规模房企例如绿地、金地和绿城中国，三家前11月销售金额分别为3015.5亿元、1752.2亿元和1125.8亿元；中小型房企例如东原地产和朗诗目前分别为484.6亿元和260.9亿元，离实现全年目标仍有不小的距离。  

中型房企新一轮架构调整  

规模扩大的同时，房企组织架构迎来新一轮调整。  

近日，多位房企高层向记者表示，这么做的目的是为了降低区域内耗，缩减管理成本，同时也有做大规模的考量。  

融信的思路是从“5”到“10”，原先以数字来命名的4个事业部及西南区域公司，裂变为10个区域。而中梁则是把此前的12个区域集团进行合并收缩。  

不同于此前的区域半径，也有房企在打破各区域间的管辖范围。世茂方面强调的是对区域的充分授权管理机制和激励机制。高悬在这些区域公司头上的是来自总部的业绩考核。换而言之，一旦业绩达不成，将会面临被其他区域合并的风险。  

这也是头部房企做大规模过程中，无一例外都走过的道路。同样，头部房企也在进行区域的优化升级整合，比如融创中国已经将海南区域和华南区域进行了合并。  

区域优化升级背后，不可避免带来人员的换防，万科的城市总在今年有一波变动，例如，万科南方区首孙嘉亲自兼任了深圳公司总经理。  

规模扩大，也带来了更大的管理难度。  

“在这过程中，就需要平衡好区域和集团之间存在的矛盾。效果上是要达到放权，但不可避免就会有矛盾的出现。”某前十强房企区域总裁对记者表示。  

12月6日，据绿地方面向记者透露，绿地今年针对粤港澳大湾区成立了专门的统一管理平台。“因为这个市场涉及了不同的区域事业部，总部需要建立一个统一管理平台进行资源的协调。”  

头部房企追求精细化  

头部房企追求效率的最大化。  

以碧桂园为例，今年以来，总部职能相近的部门合并。原先的销售管理部、市场管理部和前策产品部合并为营销管理部，并精简了流程审批环节，所有的流程到总裁审批的中间环节不超过5个。据了解，调整后的组织架构为13大中心，37个部门和5大事业部。  

变化也出现在土储环节。“过去一样买地囤地的模式会面临更大风险，应该根据市场情况来倒推土储。”朱荣斌对记者称，未必需要像以前一样，满足3?5年的开发规模来储备土地，可以把时间界定在2年。  

但他还是要求团队要做好所有的土地投资拓展前期调研工作，“一旦有短暂的窗口期出现，必须及时应对，随时补货”。  

世茂集团董事局副主席兼总裁许世坛在此前业绩会上就回应过记者，已经要求营销总压缩销售的时间长度，根据更短的销售周期来推行，让企业更具灵活性。  

今年提前实现了全年目标的房企，无一例外都把推盘节点放在了前三季度，一改往年积压在年末最后一两月冲刺的情况。  

“到了传统的金九银十，稍微做一点让利促销。”近日，某前20强房企总裁对记者表示，今年最好的销售去化时期就在上半年。  

在近期采访过程中，多位房企人士认为，未来房企利润水平向制造业看齐。这种预期也就要求房企在日常开支、费用支出等成本上要做进一步的精细化管理。  

记者了解到，已经陆续有房企在员工的出差纪律上作出明确的限制。比如，时间限定在早班机和晚班机，工作时间内提倡高铁出行而非飞机出行。  

在对区域的管理上，也有房企的区域总，被严格要求每月出现在项目工地上的时间，不能少于一定时间，为的就是工程管理上的进一步保证。  

更进一步，有房企也在激励层面对区域的管理进行要求。比如将项目品质考核纳入年度考核中，根据正态排名进行奖励的重新分配。  

“房企要重视自身产品力、销售力和管理能力。”近日，某前20强房企区域总裁对记者表示，“房企自身实力不足，就可能会被渠道绑架，从而出现不必要的成本开支。”

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